Circulaire verdienmodellen & contracteren

Bij het voorbereiden van de aanbesteding is het belangrijk om ook na te denken over de verdienmodellen van de verschillende partijen rondom het traject. Wanneer de financiële prikkels voor alle partijen circulaire prestaties bevorderen, wordt het realiseren van circulaire ambities eenvoudiger.

Ook moeten na gunning van de opdracht de gemaakte afspraken in een contract worden opgenomen. Dat contract bezegelt de relatie die je bent begonnen in het inkooptraject. Neem ook in deze fase vertrouwen en samenwerking als uitgangspunt. Wat moet je met elkaar afspreken om de functionaliteit van de geleverde producten te waarborgen en de circulaire prestaties te realiseren?

Circulaire verdienmodellen

Er wordt veel gesproken over het toepassen van circulaire business- en verdienmodellen. Een businessmodel beschrijft in brede zin hoe een ondernemer waarde creëert, levert en behoudt. Een verdienmodel is hier onderdeel van: het geeft inzicht in de wijze waarop een onderneming (financiële) waarde genereert door de opbrengsten en kosten in kaart te brengen (bron: KPMG, KvdL & Copper8: Circulaire Verdienmodellen).

Met een circulair verdienmodel behoudt een leverancier een (gedeelde) verantwoordelijkheid over zijn product. Daarmee ontstaat tevens een financiële prikkel om producten te ontwerpen en produceren voor bijvoorbeeld een lange levensduur, eenvoudige aanpasbaarheid en weinig onderhoud. Een circulair verdienmodel is daarmee een middel in de transitie naar een meer circulaire economie.

Er zijn vier circulaire verdienmodellen die veel worden toegepast, waarbij de voorbeelden zijn uitgewerkt in een handreiking voor ondernemers:

  • Pay-per-use, waarbij een gebruiker betaalt voor het gebruik van een product. Hiervoor moet het gebruik goed te meten zijn, zoals bijvoorbeeld bij verlichting (Signify) of zitcomfort (Vepa & The Green House).
  • Verhuur, waarbij een leverancier het eigendom over een product behoudt. Hiervoor moet de leverancier bereid zijn zelf het eigendom te behouden en de financiering te doen, zoals bijvoorbeeld bij spijkerbroeken (Mud Jeans) of tijdelijke meubilair-oplossingen (Alvero).
  • Een koop-terugkoopregeling, waarbij een leverancier het product verkoopt en aan het einde van de levensduur weer terug koopt. Voorbeelden hiervan zijn tapijttegels (Interface) of kantoormeubilair (Gispen).
  • Een leasemodel, waarbij een gebruiker een product in termijnen aankoopt over de gehele levensduur. Bij een ‘financial lease’ is hier een externe financier bij betrokken, waarmee de circulaire prikkel beperkt is. Voorbeelden hiervan zijn liften (Mitsubishi M-Use) of vorkheftrucs (UniCarriers).

Pas vanuit een inkoopperspectief op met het voorschrijven van een bepaald (circulair) verdienmodel. Het huren of leasen van een product maakt het nog niet circulair: dat hangt af van wat er na retourname daadwerkelijk met het product gebeurt. Belangrijk om te onthouden is dat publieke organisaties zelf goedkoper geld kunnen lenen dan private partijen dat kunnen. Een model waarbij een private partij moet voorfinancieren, bijvoorbeeld in een huur- of pay-per-use-model, kan voor een publieke organisatie op lange termijn dan ook duurder uitpakken dan een reguliere koop van het product met eventuele retourname aan het einde van de levensduur.

KPI’s rondom circulariteit

Om circulaire prestaties te borgen, kan het helpen om KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) rondom deze prestaties in het contract op te nemen. Daarbij kun je een groeimodel afspreken, waarbij de leverancier een prikkel heeft voor verbetering tijdens de contractperiode. Voorbeelden van KPI’s zijn de milieu-impact van materiaalproductie, de hoeveelheid gerecycled content of de hoeveelheid hergebruikte versus nieuw geleverde producten in een contracttermijn. 

Pas op met perverse prikkels, zoals twee verschillende KPI’s die elkaar tegenwerken. Een voorbeeld: een garantie op een onderhoudsvrije periode (waarin het product moet functioneren) en het hergebruiken van bestaande producten (die wellicht om meer onderhoud vragen).

Bij het inrichten van KPI’s is het daarnaast mogelijk om een beloningsstructuur te koppelen aan het realiseren van de KPI’s. Hierbij zijn er verschillende mogelijkheden:

  • Maak een deel van de (financiële) beloning afhankelijk van de prestatie op KPI’s: hiermee organiseer je een prestatiecontract rondom duurzaamheidsprestaties.
  • Laat een verlenging van het contract afhangen van de score op duurzaamheids-KPI’s, waarbij een partij contractverlenging ontvangt bij het realiseren hiervan.

Lange contracttermijnen

Het aangaan van een langetermijncontract straalt vertrouwen uit: je wil je uitspreken om lang met de betreffende leverancier te werken. Een contract voor een langere termijn geeft de leverancier ook mogelijkheden om investeringen te doen met een langere terugverdientijd, bijvoorbeeld in kwaliteit. Vaak zijn deze goed voor de circulaire prestaties in een contract.

Het is belangrijk om te beseffen dat de maximale looptijd van een raamcontract (4 jaar) volgens de Aanbestedingswet verlengd mag worden als dit goed gemotiveerd is. Het realiseren van circulaire prestaties kan daar een geldige motivatie voor zijn. Uit verschillende aanbestedingen in kantoormeubilair blijkt een maximale looptijd van tien jaar in een overeenkomst niet ongebruikelijk. Daarbij is deze tien opgebouwd uit verschillende perioden, met tussentijdse verlengingen: bijvoorbeeld 4+4+2 of 4+3+3.

Betrek vroegtijdig in je inkoopproces een jurist. Neem hem of haar mee in jullie ideeën en ambities achter de inkoop, en de principes van samenwerking die jullie toepassen binnen het inkooptraject. Kijk vervolgens op welke manier dit in een kort en bondig contract kan komen, dat gebaseerd is op wederzijds vertrouwen tussen partijen. 

Contractmanagement

Na het sluiten van een contract begint de relatie tussen opdrachtgever en leverancier in feite pas echt. De contractmanager van de opdrachtgever heeft hier een belangrijke rol. Betrek de contractmanager al vroeg in het inkoopproces, zodat ook hij begrijpt welke ambities er in de uitvraag zijn gesteld, en welke aanbieding de marktpartij daarvoor gedaan heeft. Vraag de contractmanager om ook na gunning intensief samen te blijven werken met de marktpartij, zodat de uitgevraagde ambities in de praktijk ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Zorg daarbij dat je flexibel bent bij het maken van afspraken, omdat je nog niet alles kan overzien bij gunning.

In de praktijk heeft contractmanagement vaak nog te weinig aandacht bij interne opdrachtgevers, en is er na gunning geen intensieve relatie meer tussen opdrachtgever en leverancier. Door contractmanagement professioneel op te pakken, wordt het ook mogelijk om hierin te gaan sturen op het realiseren van circulaire prestaties.

Meer informatie over contractmanagement is te vinden op de website van PIANOo.

Aandachtspunten

  • Een circulair verdienmodel is nooit een doel op zich, maar altijd een middel om circulaire economie te stimuleren. Schrijf dan ook geen verdienmodellen voor.
  • Neem tijd voor een concretiseringsfase van beloofde afspraken met de voorlopig gegunde partij. In deze periode kunnen KPI’s gezamenlijk worden bepaald, en eventueel worden gekoppeld aan een financiële vergoeding of verlengingsafspraken. 
  • Neem in het contract KPI’s op, die de circulaire prestaties borgen, eventueel met een groeimodel rondom prestaties op deze KPI’s.
  • Sluit een contract af voor een langere termijn, zodat marktpartijen kunnen investeren om circulaire ambities te realiseren. Die langere termijn geeft tevens vertrouwen aan marktpartijen.
     

Praktijkvoorbeelden

Achtergrondinformatie

Publicatie - Circulair Inkopen in 8 stappen

Stappen 7 en 8 van het e-book Circulair inkopen in 8 stappen geven meer achtergrondinformatie bij het opstellen van een contract (p.123-126) en het uitvoeren van contractmanagement (p.129-132).

Suggesties en/of aanvullingen?